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无法衡量的创造力

(2011-07-26)

【正文】

2008年,三星(Samsung)曾发布过一份平面广告,画面上是一对身段灵活的年轻情侣,他们将山地车停在一条森林公路旁,正在照顾一只受伤的小鹿。“灵活先生”从他手机的侧面展开了一张柔性电子显示器,正在一个网站上查询幼鹿的急救方法。广告夸口称,三星研究人员“正在发明让梦想成真的新技术,使得突发情况下的即时交互式野生动物急救指导成为可能”。

我把广告那页剪下来,贴在我的桌子上方,提醒自己:如果允许创新疯狂驰骋,会发生什么。

让创新实用,对于大公司是个永恒的挑战。部分原因在于创新难以限定。在上个月伦敦商学院(London Business School)举办的全球领导力峰会(Global Leadership Summit)上,当听众受邀选择对创新的定义时,58%的人选择了最短、最宽泛的答案——来自《经济学人》(The Economist):“创造价值的新鲜想法”。但这样一个宽泛的定义,不仅可以应用于一种可能为世界带来其期盼已久的移动兽医急救信息服务的技术上,也可以应用于这种服务本身,以及其产生、开发和出售的方式,甚至包括最早想出这个点子的那个公司的经营模式。

难怪几乎所有知名的公司,都会将“创新”这个词写进它的使命里,使这个词变得跟“股东价值”、“可持续性”一样毫无意义。

然而我仍然同意几十年前管理思想家彼得?德鲁克(Peter Drucker)的概括性观点:创新是商业仅有的两个基本功能之一(另外一个是营销)。正如3M首席执行官乔治?伯克利(George Buckley)在伦敦商学院的会议上所说:没有创新,大多数公司将永远无法超过基准增长率。但即便是伯克利这样经营着一家全球制造企业的精明约克郡人,也表示,最伟大的那些创新,是沾了一种难以定义的“仙尘”的光。试试把这种因素放进表格里来研究投资回报率吧——你根本做不到。

鼓励创新比定义创新更容易。学者和高管们都认同自由(包括偶尔失败的自由)是开启创造力的一把钥匙。比起刻板的层级体系,灵活、多样化的小型团队将创造更多想法。经理人应当鼓励员工相互交谈、分享想法,并逐渐增加公司以外有想法的第三方参与。

他们也应当给予“报告”以空间,消除部门间的障碍——有时的确是实际存在的障碍。微软(Microsoft)上个月发布的一份新报告指出,共享的工作空间和开放式楼梯井,都有助于增加能够碰撞出新想法的偶遇。报告表示,葛兰素史克(GlaxoSmithKline)和飞利浦(Philips)是从中获益的“混合型组织”的典型。

最后,创新者需要时间。谷歌(Google)以允许工程师有“20%的时间”(即每周一天)从事自己的项目而著称。自1948年起,3M允许员工有“15%的(自由)时间”——不过有意思的是,算上那些谢绝了这一安排的员工,实际上只达到了5%。

若不加约束地实施,这些规定可能成为懒惰者的通行证。公司需要有所注重。最新的哈佛商业评论(Harvard Business Review),对宝洁(Procter & Gamble)试图将创新“系统化”的努力给予高度评价。现在,宝洁有一半的项目达到了利润和收入目标,高于2000年时的15%。吹嘘创新是“一种思维模式”的安赛乐米塔尔(ArcelorMittal),将2.8亿美元的研发预算集中用于研发汽车用钢,通过提高这种高利润产品与碳纤维和铝替代品竞争的能力,使增值最大化。PA咨询(PA Consulting)的技术与创新专家马丁?史密斯(Martin Smith)表示,高管和董事会面临的最大挑战,就是知道该在何时毙掉开发者的想法。

这留下了最后一个问题——如何衡量(现在或未来)创新是否成功。关于这一点,专家们无法达成一致。即使是德鲁克,也将创新表现的评价框定为一系列问题,并承认,这最终只能“评估,而无法度量”。

由此,我们可以给创新下一个统领性的终极定义,那就是:高管们每天下班带回家的阵阵头疼。(文/安德鲁?希尔  编辑部摘自FT中文网)

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