河南洛阳春都集团公司曾引领中国火腿肠产业从无到有,市场占有率最高达70%以上,资产达29亿元。然而,仅仅经历几年短暂的辉煌,这家明星企业便倏然跌入低谷。

  如今春都上百条生产线全线告停,企业亏损高达6.7亿元,并且欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面,成了春都人美好的追忆。

   企业盲目扩张,政府职能错位 春都集团的前身是洛阳肉联厂,主要从事生猪收购和屠宰。在企业负责人高凤来的果断决策下,1987年8月,中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在这里诞生,并迅速 受到市场青睐,销售额从最初的2亿多元猛增到20多亿元,年创利润2亿多元。春都狂飙突进带动了整个火腿肠产业在国内迅速崛起,并迅速形成了强大的产业群体优势。

   也许成功来得太容易,春都的经营者头脑开始膨胀发热,当地领导也要求春都尽快“做大做强”,起了推波助澜的作用。于是洛阳当地制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大 堆负债累累、与肉食加工不相干的亏损企业被一股脑归于春都名下。

   1988年以来,春都集团先后兼并了洛阳食品公司等企业11家,全资收购郑州群康制药厂等6家,与此同时,先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股,使 集团员工从1000来人很快突破1万人。在金融机构的鼎力支持下,数亿元资金像胡椒面一样被春都撒向这些企业。

   通过几年的扩张,春都资产平均每年以近6倍的速度递增,由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。然而,扩张不但没有为春都带来多少收益,还使企业背 上了沉重的包袱。由于战线过长,春都兼并和收购的17家企业中,半数以上亏损,近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。

   经营管理简单粗放,“算命大师”充当“智囊” 春都发家于火腿肠,但在多元化战略下,这一看家本领却被忽视。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序,却被春都淘汰给了原料供应商们, 主营业务大幅萎缩。为在价格竞争中取胜,春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本,含肉量一度从85%降到15%,以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很 快为此付出了惨重代价,销量直线下滑,市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%。春都巨大的资金黑洞和摆谱充阔更让人吃惊。公司斥资3000万元在远离生产区的市区收 购了旋宫大厦酒店,用作办公场所,还为各科室和中层以上干部分别配备了专车。春都与新西兰一家公司搞旅游项目合作,一张白条掷出7万美元,结果项目没搞成,钱也没了踪影。

  投资外地一家药厂的200多万元资金,对方没忘记,春都的账上却找不到记载。

   春都经营者曾强烈意识到人才的重要,并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生,不管学什么的,统统要！”一些被春都事业吸引的大学生纷纷前来投奔,大学生、研究生一 度达到2000多人。但是,这些研究生、大学生进厂后大多和临时工一样被分配到车间拉板车、干粗活,杀猪卖肉。

   尤其荒唐的是,为了弥补经营管理能力上的缺陷,春都的决策者竟在一些顾问的介绍下,从全国各地物色了一批“算命大师”作为智囊团,为其“出谋划策”,指点迷津。据 介绍,在春都集团,大到人事任免、投资决策,小到领导出差的方向、办公室门的朝向,都会让“大师”们看看吉凶。一位“算命大师”到春都厂区转了一圈后说,春都一个大门容易 堵塞财路,要再建一个。厂里马上新建大门,仅每年多支付门卫的开支就是几十万元。还有一位“大师”为了让春都支持自己在某地的生意,竟然用“国家要迁都”之类的谎言迷惑春 都领导。1997年,春都滑坡的势头显露后,全体中层以上干部甚至被安排集体听大师们讲“意念”。

   “改制”花样翻新“投资饥渴”难填 春都从定向募集资金搞股份制改造到进行中外合资,从组建企业集团到构建母子公司体制,从资产重组到选择集团公司部分资产重组上市,都一一作了尝试,却依然没能阻止 其走入困境的步伐。

   洛阳市经贸委一位领导一语中的：春都乱投资、乱扩张,花样翻新的改制说到底是为了满足其“投资饥渴症”。据测算,春都近年来通过各种途径融资高达20多亿元,仅在 当地5家国有商业银行的贷款就在10亿元以上。

   1993年8月,春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造,组建春都集团股份有限公司,向社会432家股东定向募集法人股1亿股,募集资金近2亿元。春都把这笔 钱用来搞多元化发展,先是投资1000多万元对8家企业进行参股经营,后又投资1.5亿元对16家企业进行控股经营。结果改制改成了一个个累赘,春都与这次发展的大好良机 失之交臂。

   1994年9月,春都与美国宝星投资公司等5家外商合资,吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题,于1997年寻找理由提出撤资。按照协议, 本息加上红利,春都一次损失1亿多元。

   1996年,春都在原来股份制的基础上进行新的改制和资产重组。从股份公司中分离了国有独资的春都有限责任公司作为母公司,再分离成立了14个子公司。疲于改制占 用了大量人力物力,遍地开花的技改、新上项目不是停滞,就是夭折。从“七五”到“九五”,春都技改投资高达7.28亿元,基本没有收益。

   1998年12月,已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市,募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马,两 块牌子,人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月,春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务,此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金,合计 高达3.3亿元,占上市公司募集资金总数的80%,从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空谈。

   2000年5月,中国证监会郑州特派办向春都股份有限公司提出整改要求,限其在2000年底解决大股东资金占用问题,同时向有关领导机构通报了春都股份有限公司在 机制转换、募集资金使用、资产质量较差、重大信息披露不充分等方面存在的问题。此时的春都已经跌入了困境之中。

   春都由盛而衰的教训,令人沉痛、发人深省。